職業生涯規劃管理淺析[轉自鐵路建設報]
“職業生涯規劃管理”作為激發人力資源活力的有效手段，在西方社會已經有了100多年的發展歷史，引入中國后也逐步得到了廣泛認可，在近年更是引起了越來越多企業的關注。作為一個“看起來很美”的“舶來品”，如何讓它適應我們的管理文化，如何讓它真正落地生根、開花結果，其實有很多問題值得我們深入研究探討。
所謂“職業生涯規劃管理”，一般是指個人和組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。“職業生涯規劃管理”理論發展的初始階段，主要針對個人的職業發展，基本屬于“成功勵志學”范疇。隨著市場經濟的不斷發展和理論研究的深入，越來越多的人認識到，個人成功是組織發展的基礎，“職業生涯規劃管理” 已經不僅僅是個人的事情，而是需要組織深度介入，通過科學設置職業發展通道，建立完善相應的機制，并對個人進行有效的職業引導，最終實現組織戰略目標的組織行為。可以說，職業生涯規劃管理已經逐步成為組織激發人力資源潛能、促進組織持續發展的重要手段。因此，職業生涯規劃管理，既包括個人對自己進行的個體生涯規劃，也包括組織對員工進行的職業規劃管理體系，這是兩個相輔相承的重要方面。 職業生涯規劃管理對員工和企業都具有非常重要的意義。職業生涯規劃管理的理論基礎是目標管理。亞里士多德曾經說過：“人是一種尋找目標的動物，他生活的意義僅僅在于是否正在尋找和追求自己的目標” 。目標之所以有用，是因為它能幫助我們從現在走向未來，有了明確的目標，可以激勵人們去奮斗，以免漫無目標，隨波逐流。這是職業生涯規劃管理對于個人成長的重要意義。應該看到，“職業生涯規劃管理”經過長期的發展，已經形成了比較完善的理論體系和科學可行的組織模式，它更注重組織和個人的互動，更注重尋找組織和個人的共振點。傳入中國后，借助教育測量學、現代心理學、組織行為學、管理學、職業規劃與職業發展等學科，結合中國特色的企業管理實踐和個人性格特征，也已經形成了比較成熟、完善的職業生涯規劃管理體系。可以說，職業生涯規劃管理不僅可以促使個人注重職業規劃，走出職業發展的困惑，到達成功的彼岸；同時可以給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，充分發揮員工的潛能，促進人力資本的增值，達成企業價值最大化，它已經成為個人成功與企業發展之間的絕好紐帶，成為事業留人的有效工具。這是職業生涯規劃管理對于企業發展的重要意義。 職業生涯規劃管理對于施工企業尤其具有非常現實的價值。作為流動性大、工作條件艱苦的管理和勞動密集型行業，我們建筑施工企業長期以來面臨如何留住人、用好人的難題。盡管我們很早就提出了待遇留人、感情留人、環境留人、事業留人的理念，但由于客觀條件限制，總體上效果不佳。尤其是“事業留人”方面，更是缺乏具體、有效的措施，優秀人才流失嚴重的現象并未得到有效抑制。應該看到，根據馬斯洛的需求層次理論，“待遇留人”基本屬于初級層次的激勵手段，“感情留人、環境留人”屬于中級層次的激勵手段，而“事業留人”切中員工“自我價值實現”的需求，則屬于最高層次的激勵手段。我們企業經過多年的艱苦拼搏，到今天不論是管理理念、管理手段還是綜合實力，都已經發展到了一個新的階段，企業人力資源管理工作也必須響應企業核心戰略，積極轉型升級。在這種情況下，我們有必要把“事業留人”作為人才戰略的核心內容和重要任務，并化為具體的、有組織的行為；我們有必要充分發掘“職業生涯規劃管理”的科學內涵，建立以人為本的職業生涯管理的體系，幫助每個員工實現自我價值，激發員工事業心，展現主觀能動性，實現核心員工的穩定和發展。 職業生涯規劃管理需要員工與企業的深度互動。職業生涯規劃，對于員工個體來講，是一個非常具體的問題。它需要對個人興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，詳盡估量主、客觀條件和內外環境優勢和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，設計出符合自己特點的合理而又可行的職業生涯發展方向；同時，要運用科學的方法，切實可行的措施，發揮個人的專長，開發自己的潛能，克服生涯發展困阻，避免人生陷阱，不斷修正前進的方向，最后獲得事業的成功。顯而易見，企業不可能針對每一個員工，做到點對點的職業輔導和規劃，更不可能細致到，為每一個員工設計好確定的職業發展途徑，并確保員工按照這個途徑發展。我們必須充分認識到，員工職業生涯規劃管理需要員工與企業的深度互動，需要充分發揮兩方面的積極性，各自做好自已應該做的事：對于員工，應依據企業的發展戰略，充分理解組織的愿景，把個人發展的需求與企業發展的規劃相結合，確定符合實際的員工職業生涯目標；對于企業，則主要應在企業文化、制度建設、發展戰略等基礎層面，與員工職業生涯規劃實現良好對接，同時要加強對員工職業生涯規劃管理的培訓、引導，恰當地參與員工職業生涯規劃。 職業生涯規劃管理需要企業發揮好主導作用。不論是理論上還是現實中，員工在職業生涯規劃管理中始終處于從屬地位，而企業則無疑處于主導地位，企業的作用是最為關鍵的、重要的。那么，企業具體該怎樣發揮好這個主導作用呢？大體應該做好下面六件事情： 一是要大力弘揚企業核心價值觀。“道”不同不相與謀，只有那些真正認同企業核心價值觀的員工，才能將自己的“職業錨”（也就是職業理想）與企業的發展緊密結合企業，才能真正成為企業可以依賴的核心員工。與此同時，企業要建立完善基于核心價值觀的激勵與約束機制，確立以人為本的發展文化，在企業中營造進取、和諧、平等的精神氛圍，讓廣大員工看到企業能夠認同并尊重員工的價值和發展需要，能夠為員工提供實現自我價值的職位、權責、待遇、福利等等，使員工真正把企業作為個人職業生涯的最終歸宿。 二是要制定清晰可行的企業發展戰略。企業發展戰略不僅是企業發展的方向，同時也是員工職業發展的未來。清晰可行的發展戰略，不僅可以讓員工看到企業未來的“模樣”，同時可以讓員工看到自己能夠施展才華、實現自我價值的舞臺。這樣，員工就可以更好的依據企業發展方向，合理規劃和調整自己的職業發展取向，在企業中找到一條符合自身條件和價值取向的發展道路，把個人的發展與企業的發展緊密結合起來。 三是要充分了解員工群體的基本情況。員工的發展很大程度上依賴于企業合理的職業管理，只有充分了解員工群體的個性特征、價值觀和職業發展趨向，充分了解員工群體的需要、能力及自我目標，才能尋找其與企業理念、目標的最佳切入點，發現員工現狀與企業發展需求的差距，并有針對性地修正企業職業生涯規劃管理措施，同時更有針對性地指導員工職業發展，使員工真正安心于企業工作并發揮最大潛能，創造出企業與員工持續發展的良好氛圍與條件。 四是要設置清晰合理的職業晉升通道。員工的自我實現，一般需要通過物質的（如金錢、福利）和精神的（如職位、榮譽）發展來體現，有序的、明晰的、節節向上的職業晉升通道，無疑是激發員工不斷追求上進的法寶。對于我們施工企業來講，可行的解決方案是，系統規劃管理、技術、營銷、高技能人才等平行的、充裕的職業晉升通道，并按照專業細分職級序列和層級，并充分考慮各個職級序列在待遇、薪酬上的均衡，實現職級序列的多元化和多層次化，讓企業中的每一“類”人，都能通過自己的努力，尋找到各自的職業“坐標”。 五是要持續幫助員工自我提高。員工謀求職業發展是一個不斷提升自我的過程，以企業為主導的培訓應成為輔助員工職業發展的有力工具。因此，企業要高度重視通過有效培訓，提升員工的職業安全感和工作能力，要有步驟、有計劃、分階段地以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段開發員工職業潛能，不斷提升整個人力資源的質量。同時，要對員工的績效予以及時評價，使員工認識自我、修正自我，進而產生與企業同命運、共發展的內在動力與創新能力。 六是要加強對員工職業生涯規劃的指導。企業的職業生涯規劃管理不能代替員工個人的職業生涯規劃，員工需要全面地分析自己、認識自己、評價自己，在此基礎上開發自己、改變自己、塑造自己、超越自己，做好個人的職業生涯規劃管理。事實上，職業生涯規劃管理已經形成了一套完整的理論體系，有其獨特有效的方法和工具系統。企業有責任加強對員工職業生涯規劃的指導，幫助員工正確的運用這些理論、方法和工具，準確地對主客觀條件進行測定、分析、總結研究，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等進行權衡，確定適合自己的職業奮斗目標。 職業生涯規劃管理，盡管是一個“舶來”的“洋玩意”，但它與我們企業長期以來倡導的“以人為本”的人才培養成長機制并行不悖。我們需要的，是汲取它的理論營養，利用它的管理工具，拓展我們的管理思路。只要我們將它的精神實質與企業實際緊密結合起來，科學地分析和判斷我們職業生涯規劃管理中存在的不足和問題，我們“創新開發機制、激發人才潛能”的人才隊伍建設戰略，就會如虎添翼，得到更好的貫徹實施。
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