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分工序承包引發(fā)的“蝴蝶效應(yīng)”——四公司映汶項目精細(xì)化管理啟示之二

時間：2014年01月21日來源：作者：閱讀：字體：大中小

2012-3-27 17:22:21 《鐵路建設(shè)報》通訊員：劉綏安李根學(xué) 張劉敏閱讀1353次

作為一個低價中標(biāo)的工程項目，要想在確保安全質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)項目效益最大化，到底應(yīng)該采取什么樣的項目管理模式？
　　自上個世紀(jì)80年代以來，日本大成公司在魯布革水電站推行的管理模式開創(chuàng)了中國項目法施工的先河，魯布革管理經(jīng)驗一時間風(fēng)靡全國工程施工領(lǐng)域。魯布革經(jīng)驗，最核心的就是把競爭機制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實行全過程總承包方式和項目管理。
　　時間過去了近30年，在魯布革經(jīng)驗的推動之下，項目法施工已遍及全國所有的工程建設(shè)領(lǐng)域。因此而推陳出新的整體勞務(wù)承包、全工費承包等項目管理模式不一而足。但是因各種原因，工程施工廣種薄收，廣本微利，稍有不慎就會虧損的現(xiàn)象從未得到有效遏制。
　　映秀隧道作為映秀到汶川高速公路先期啟動工程，又是全線的重難點控制性工程，如果采用傳統(tǒng)的整體勞務(wù)承包施工組織模式，做“甩手掌柜”，不僅成本難以控制，更為嚴(yán)重的是還有可能出現(xiàn)安全和質(zhì)量隱患。整體勞務(wù)承包就像放飛的風(fēng)箏，如若斷了線，只能干瞪眼。
　　傳統(tǒng)模式之“危”，乃是科學(xué)組織模式之“機”。
　　在都汶項目成功實施了分工序承包管理模式的許志忠，深深體會到了這種模式給項目管理帶來的巨大好處。
　　“必須將成本、安全、質(zhì)量和進度牢牢掌控在自己手中。”在討論映秀隧道到底應(yīng)該采取何種管理模式的時候，四公司總經(jīng)理安國勇與許志忠對工料機總承包、勞務(wù)大包、分工序大包、分工序勞務(wù)承包等幾種生產(chǎn)組織模式，從管理投入、二次經(jīng)營、安全質(zhì)量控制、其他綜合管理、民工工資及材料款、最不利狀況后果等六個方面及按照‘二八’管理原則進行了細(xì)致的對比，分析后，他們得出了這樣的結(jié)論，“此項目最佳的施工組織模式還是分工序勞務(wù)承包。”
　　不折不扣地執(zhí)行中鐵一局《工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)》，嚴(yán)格按照《映秀至汶川高速公路工程項目A2合同段施工合同》，細(xì)化、分解項目施工的每一道工序、每一個節(jié)點，與每一個作業(yè)班組簽訂《分工序勞務(wù)承包合同》，并且明確項目的質(zhì)量、工期、安全、文明施工、成本控制等五大方面的目標(biāo)要求。確定目標(biāo)，明確職責(zé)與分工、制訂規(guī)范的激勵獎懲措施，實行全過程控制、精細(xì)化管理、責(zé)任化考核，這正是分工序承包的核心所在。
　　分工序承包要求項目全體管理人員必須要有強烈的管理意識、服務(wù)意識和高超的管理水平，每個人不僅要明白自己的使命、責(zé)任，還要具備高效的執(zhí)行力。
　　一大早，項目部常務(wù)副經(jīng)理、安全總監(jiān)劉健從他住所起來，走了108步到達隧道口，開始每天的巡查工地。總工李關(guān)次，副總工戚棟，技術(shù)員馬翔、劉東飛、高潮，也陸陸續(xù)續(xù)趕到各個工點，現(xiàn)場服務(wù)作業(yè)隊伍。
　　采用分工序承包模式以來，項目部的管理人員都吃住在施工一線，極大地方便了現(xiàn)場的指揮，協(xié)調(diào)。
　　在映秀隧道出口右洞右側(cè)，樹立了一塊高大醒目的工作責(zé)任牌，項目管理人員的照片、職務(wù)、職責(zé)、手機號碼全部都在上面。施工隊伍只要需要協(xié)調(diào)服務(wù)，抬頭就能看見相關(guān)人的電話號碼，一個電話就能獲得“零距離、零銜接、零耽誤”的服務(wù)。
　　按隧道施工特點，項目部將隧道劃分為洞身開挖初支，出渣，二襯，砼攪拌4個主要工序。根據(jù)工程量分為左洞開挖初支班、右洞開挖初支班、出碴班、二襯班、砼拌合班、空壓機供風(fēng)、供水班、通風(fēng)配合班7個作業(yè)班組。
　　各個班組的承包內(nèi)容非常明確，任務(wù)量化為具體的數(shù)字，每一項工作的內(nèi)容、程序、責(zé)任都能看得見、摸得著。
　　“如果施工中有文明施工諸如清掃之類的活，誰都不想干怎么辦？”
　　常務(wù)副經(jīng)理劉健說：“這個我們都分得一清二楚，拌合站周圍清掃屬拌合站，臺車前后50米范圍內(nèi)屬于二襯班，其他班組也一樣有自己的分管區(qū)域”。精益求精，細(xì)針密縷，責(zé)任劃分如此之細(xì)，真正體現(xiàn)了精細(xì)化管理的要求。
　　分工序承包施工，合同就是規(guī)模管理主體和作業(yè)班組之間的“法律”。凡是涉及到施工的所有內(nèi)容都在合同中明文規(guī)定，誰違反誰受罰。
　　分工序施工剛在映秀隧道實施后不久，有個開挖班承包人，由于各種原因，一個月辛辛苦苦地干，只有30米的進度，結(jié)算款根本不夠人工費用。他帶著滿腹的委屈和牢騷，找到項目部要求補償。項目部拿出合同，指出相關(guān)條款，不但一分錢沒給補貼，而且因為作業(yè)班組延誤了工期，按合同約定進行了處罰。
　　合同明確，后門關(guān)死，各作業(yè)班組調(diào)整了心態(tài)，出智出力，一門心思地干活。他們都知道，道理只有一個，只有把活干好，完成合同任務(wù)，才能掙到錢。
　　承包單價問題，項目部前期經(jīng)過了精密測算，確定了合理單價。單價太低，施工隊干不下來，于人于己都不好；太高，項目部的利潤就會流失，忙前忙后“為他人做了嫁衣裳”。
　　合同規(guī)定的條款，可謂細(xì)致慎密，連鐵絲、榔頭、扳手這些物資由誰提供都規(guī)定的清清楚楚，更不用說單價、計量、安全、質(zhì)量，支付等。
　　“兩個開挖班我們各給配20把風(fēng)鉆。損壞，丟失都由承包班組自己承擔(dān)。”物資管理人員說。承包人想虛報虛領(lǐng)，沒門；管理人員想當(dāng)“倉鼠”,也沒門。項目部廢棄的鋼筋頭都是集中起來，由專人回收。曾經(jīng)有一個職工為了貪圖小便宜，私自將鋼筋頭賣給了廢品回收站，被項目部勒令離開工地。正是由于這種眼里不揉沙子的處罰方式，有力地確保了分工序承包的順利推行，確保了項目的最大化收益。
　　項目上，領(lǐng)導(dǎo)班子、工區(qū)長、領(lǐng)工員都沒有權(quán)利開任何零星點工和臨時機械臺班。沒有權(quán)利，就不會出現(xiàn)權(quán)錢交易。工程施工最常見的是臨時零工和零星機械臺班，這一直是很多項目的“毒瘤”，是企業(yè)一大“滴漏”，“滴滴答答”間很多效益由此流失。“窮家”就要“捂好錢袋過緊日子”，要精要細(xì)，映汶項目知道其中厲害，因此從開工至今，沒有發(fā)生一個臨時零工和零星機械臺班。
　　映秀隧道打到1000米時，巖體突然變得異常堅硬起來，經(jīng)測抗壓強度高達200兆帕左右，用手工鉆鉆這樣的巖石在全國幾乎沒有。而且在爆破4到6個小時后，巖面出現(xiàn)炮竹般的劈啪聲，片狀巖從耳邊嗖嗖飛過，彈射飛行很遠才落地。
　　“打不了3米，鉆桿就被折斷，鉆頭被損壞，進度異常緩慢。”兩個開挖班情緒沮喪到了極點，“這得費多少鉆桿鉆頭啊，得花多少錢啊？”
　　開挖班與現(xiàn)場技術(shù)員將情況匯集給項目班子成員，項目部立馬研究出了方案，找到了解決辦法：一是到四川自貢一個生產(chǎn)鉆頭的廠家，定做了一種高強度的特制合金鉆頭和鉆桿。一是與承包班組簽訂補充合同，進行差額補償，一個鉆頭補償25元。特制的鉆頭現(xiàn)在一個能打3個眼，進度快了，承包班組也高興了。
　　“經(jīng)濟關(guān)系明晰，人際關(guān)系簡單，干部作風(fēng)正派”，這三句話用一個很大的牌子張貼在四公司映汶項目部駐地的外墻上。在與作業(yè)班組簽訂勞務(wù)分包合同的時候，項目部同時還要簽一份《廉潔工程共建協(xié)議》，該《協(xié)議》明確規(guī)定了項目部與作業(yè)班組之間的經(jīng)濟關(guān)系和雙方的廉潔承諾。
　　“不吃作業(yè)隊一頓飯，不跟作業(yè)隊打一次牌。”項目部所有管理人員從不碰這條“紅線”。
　　“起初，作業(yè)隊的幾個負(fù)責(zé)人找各種借口，什么家屬來了、快過節(jié)了等等，曾約請我們，結(jié)果被我們訓(xùn)的不敢再見我們了。”四公司副總經(jīng)理、項目經(jīng)理許志忠回憶到。碰了“釘子”，作業(yè)隊轉(zhuǎn)戰(zhàn)“戰(zhàn)場”，邀請其他管理人員。“你掙你的錢，我們掙我們的錢，我們?yōu)槭裁匆阅愕娘垼浚　庇龅竭@種情況，管理人員毫不客氣地說。
　　分工序承包施工最主要的就是量化考核指標(biāo)，只有將管理對象逐一分解，量化為具體的數(shù)字、程序、責(zé)任，使每一項工作內(nèi)容都能看得見、摸得著、說得準(zhǔn)、做得到、可量測，最大限度地提高工作效力、控制資源消耗、降低各項成本。這也是項目實施精細(xì)化管理的精髓。
　　“精”就是切中要點，抓住管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。“細(xì)”就是管理標(biāo)準(zhǔn)的具體量化、考核、督促和執(zhí)行。精細(xì)化管理的核心在于：實行剛性的制度，規(guī)范人的行為，強化責(zé)任的落實。
映汶項目部將這些要點、關(guān)鍵、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)、考核體現(xiàn)在了各項制度中，反映在了考核辦法中。
　　項目部制定了《關(guān)于開展勞動競賽活動的通知》，根據(jù)完成情況每天早班會進行考核打分，月底根據(jù)計劃與現(xiàn)場收方和每天考核的累加進行每月獎罰兌現(xiàn)。
　　在圍巖穩(wěn)定時，項目部實施了《映秀隧道出口快速施工考核獎勵辦法》，以每月單洞開挖完成140米為基數(shù)，141米至150米之內(nèi)，每增1米獎400元；151米至160米之內(nèi)，每增1米獎800元，依次上翻，沒有完成則反向加倍罰款。
　　在攻堅時段，項目部又實施了《映汶項目2011年四季度施工考核獎勵辦法》。2011年11月，左洞開挖支護班超額完成任務(wù)，得到項目部獎勵21萬元。負(fù)責(zé)人高鴻拿到錢，他高興得嘴都合不上了。
　　“開挖打眼、裝藥、放炮、找頂控制時間為4小時40分鐘；出碴控制時間為4小時；通風(fēng)控制時間為20分鐘；測量放線控制時間為20分鐘；累計循環(huán)時間為9小時20分鐘。”劉健嫻熟地說，“前道工序完了，后面班組沒有跟進，出現(xiàn)空擋，必予以嚴(yán)懲，懲罰標(biāo)準(zhǔn)在考核辦法上都寫清楚了。”
　　實施分工序承包以來，隧道施工進度整體提前了3個月。
　　難題不難，關(guān)鍵是要找到破題的突破口，映汶項目就是以分工序承包為載體，以精細(xì)化管理為手段，破解了這道難題，實現(xiàn)了項目的優(yōu)質(zhì)發(fā)展。
　　分工序承包在映汶項目部的成功實施，成為映汶高速公路全線乃至四川建筑行業(yè)合作多贏的典范。
　　項目經(jīng)理許志忠感慨地說：實行分工序承包，如同牽住了項目管理的“牛鼻子”，不但完全實現(xiàn)了項目的管理意圖，確保了工程的安全質(zhì)量和進度，更為可喜的是培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的管理團隊，實現(xiàn)了企業(yè)效益最大化。
　　開挖班組負(fù)責(zé)人高鴻體會更為深刻：以前大包的時候，整天提心吊膽，生怕安全質(zhì)量出問題。自從實行了分工序承包，我?guī)ьI(lǐng)我的班組只掙好工錢就行了，不管項目的盈虧，我們的工錢一分都不會少，如果干得好，還會有更多的獎勵。操心少了，睡覺都踏實。
　　都汶公司總經(jīng)理馮學(xué)鋼多次稱贊中鐵一局四公司映汶項目部：安全質(zhì)量工期和企業(yè)形象都為全線樹了標(biāo)桿，值得大力學(xué)習(xí)推廣。
　　2009年，2010年，中鐵一局映汶項目部連續(xù)被四川省交通廳評為施工企業(yè)信譽評價A級企業(yè)。2009年，2011年連續(xù)兩年榮獲都汶公司年度評比第一名和“優(yōu)秀施工單位”稱號。
　　美國氣象學(xué)家愛德華?羅倫茲曾說“一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國德克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。”這就是著名的“蝴蝶效應(yīng)”理論。這個理論說明：一個好的微小的機制，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)，或稱為“革命”。

集團公司2010年下半年工作會暨項目管理、項目文化建設(shè)現(xiàn)場會在映汶項目所在地舉行

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